四个层面强化检察办案组织扁平化管理

四个层面强化检察办案组织扁平化管理

 

上海市人民检察院第二分院 张亮

 

长期以来,传统意义上的检察办案组织(处、科、组)呈现出明显的科层制管理范式特征——办案审批和行政管理权限的“金字塔”型分布。随着司法责任制、人员分类管理等改革举措相继出台,并在实践中逐步展开,在检察机关办案组织管理方面,也内生出向扁平化管理模式转型发展的驱动力。

 

扁平化管理被认为是能够克服科层制管理模式中的掣肘因素,有效提升司法官办案亲历性、自主权,从而激发工作热情,更符合司法规律的一种管理机制。然而,实践中对扁平化管理仍然存在认识误区,有的认为,归并、去除科(处)等内设机构设置,减少管理层级,就是扁平化管理。事实并非如此,削减管理层级仅是扁平化管理的表征之一,其并不必然能够实现管理效果的优化。在检察一体化背景下,除了要加强、改善上下级检察机关、检察长和检察官之间的沟通及工作信息的有效流转外,管理的重心必然下沉至办案组织。因此,检察机关扁平化管理的关键就在于激发办案团队自我管理。

 

依照最高检2015年9月发布的《关于完善人民检察院司法责任制的若干意见》规定,检察机关办案组织形式分为检察官办案组和独任检察官,二者均由检察官与一定数量的检察辅助人员搭建组成办案团队,检察官办案组由主任检察官担任负责人,承担对办案组成员的管理等工作。新型的检察办案组织形态符合扁平化管理的价值诉求,实际上也被赋予自我管理、自我完善的使命,具有重要的管理学意义。加强检察办案组织的团队自我管理,真正实现管理的扁平化,可从四个层面着力:

 

其一,科学整合团队组成。合理的团队构架,是团队自我管理的前提。笔者认为,检察办案组织在团队成员个体的搭配上,应尽可能体现出互补性,如个体的知识背景、专业特长、个性性格、年龄甚至性别等,互补能促进相互学习提高,更好地形成团队合力,增进团队的稳固性,达到1+1>2的效果。检察办案组织一旦形成,应保持人员的相对稳定性,使团队精神和战斗力得以持续。

 

其二,设定共同目标。要明确检察办案组织的团队目标,经分解后的个人具体工作任务必须定位在团队整体目标的大背景下;要树立检察办案组织成员荣辱与共、休戚相关的整体意识,引导成员在团队中实现自我价值;要破除实践中“改革后案件办得好与坏全是检察官的事,与辅助人员没有关系”等错误观念,检察官要有用好助手、让助手有足够机会学习本领和施展才华的胸襟,检察辅助人员要有责任意识、学习精神和团队观念。

 

其三,凝心聚力打造事业共同体。团队管理是系统工程,应通过晋升、考核、奖惩、薪酬分配、办案责任等机制引导检察办案组织实现自我管理。譬如,在检察官助理遴选成为检察官的程序中,应听取办案组织负责人对其办案能力和团队配合能力的意见;在确定绩效奖惩时,要立足办案团队整体工作情况,对于办案组织和谐、运转流畅的,其检察官、检察官助理和书记员工作绩效均可予以加权,同时为了防止“搭便车”,也要兼顾考量个体对团队进步的贡献度;在表彰奖励方面,应提升对办案组织集体嘉奖、立功、荣誉称号等团队奖励的比重,个人评优要与所在办案组织的整体表现相挂钩;明确团队职责范围,检察官、检察官助理、书记员除达到各司其职的基本要求外,还要养成个体对团队负责的精神。

 

其四,凸显团队主导者角色。要突出主任(独任)检察官在检察办案组织中的主导角色。一方面,要在制度层面保障主任(独任)检察官能够善于管理、敢于管理。有的检察官习惯依赖于行政领导布置工作任务、调度办案资源、掌握案件进程、定夺处理意见,在案件处理、人力资源调配上束手束脚。对此,要明确检察官及检察官助理、书记员等人员的职责边界和主任(独任)检察官的“权力清单”,要敢于放权,为主任(独任)检察官主导团队管理营造良好氛围。另一方面,提升主任(独任)检察官的团队领导能力。作为检察办案组织负责人,不能仅满足于个体专业领域上的不断精进,亦应在团队管理、对内沟通、对外协调上有所通达。在当下,尤其需要具备情绪管理能力、压力管理能力、调动团队积极性能力等。管理过程中,必须做到处事公道,把握好原则性与灵活性的统一,要有为团队树立榜样的自觉。与上述要求相对应,在教育培训中可为主任(独任)检察官安排人力资源管理等课程。